리버스 멘토링 뜻과 성공사례

급변하는 시대, 조직 내 존재하는 다양한 세대 간 소통을 위한 도구로서 리버스 멘토링이 부상하고 있습니다. 리버스 멘토링을 추진하고 계획하는 국내 기업들이 하나 둘 늘어나고있는데요, 오늘 그 의미를 알아보고자 합니다.

리버스 멘토링 이란?

리버스멘토링은 젊은 직원이 선배나 경력 사원을 멘토링하는 것입니다. 조직에서 세대 간 학습 및 의사소통을 장려하고 고위 리더가 최신 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하도록 돕는 방법으로 자주 이용됩니다.
리버스 멘토링 관계에서 하위 직원은 일반적으로 멘토 역할을 하며 기술, SNS 또는 새로운 비즈니스 모델과 같은 분야에서 자신의 지식을 선임 직원과 공유합니다. 선임 직원은 경력, 리더십 및 그간 조직에서 경험한 지식을 알려 줄 수 있습니다.

 

리버스 멘토링의 효과

리버스 멘토링은 젊은 사원이 선배나 경력 사원을 멘토링하는 것입니다. 이것은 선임 직원이 후배로부터 새로운 기술이나 관점을 배울 수 있고 동시에 후배 직원은 선임에게 리더십과 조직에서 경험한 다양한 지식을 배움으로 양 당사자 모두에게 유익한 과정이 될 수 있습니다.
리버스 멘토링은 조직이 직원의 다양한 관점과 경험을 활용하고 지속적인 학습 및 성장 문화를 조성할 수 있는 강력한 방법이 될 수 있습니다. 또한 직장에서 서로 다른 세대 간의 격차를 해소하고 조직을 보다 젊고 활력 있게 바꿀 수 있습니다.

 

리버스 멘토링의 유례

리버스 멘토링은 1990년대 후반 General Electric의 전 CEO인 Jack Welch에 의해 처음 대중화되었습니다. Welch는 GE에서 리브스 멘토링 프로그램을 구현하여 고위 경영진이 최신 기술을 최신 상태로 유지하고 젊은 직원들과 연락을 유지할 수 있도록 지원했습니다.
그 이후로 리버스 멘토링은 전 세계 많은 조직에서 일반적인 관행이 되었습니다. 세대 간 학습 및 의사소통을 촉진하고 고위 리더가 최신 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하도록 돕는 방법으로 자주 사용됩니다.
리버스 멘토링은 일대일 멘토링 관계, 그룹 멘토링 프로그램, 보다 비공식적인 학습 기회 등 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 지속적인 학습과 성장의 문화를 조성하고 직원의 다양한 관점과 경험을 활용하려는 조직에 강력한 도구가 될 수 있습니다.

 

리버스 멘토링 성공사례

전 세계적으로 리버스 멘토링의 많은 성공 사례가 있습니다. 다음은 몇 가지 예입니다

1. General Electric(GE): 1990년대 후반 제너럴 일렉트릭(General Electric)의 전 CEO인 잭 웰치(Jack Welch)가 고위 경영진이 인터넷과 전자 상거래에 대해 배울 수 있도록 리버스 멘토링 프로그램을 처음으로 시행했습니다. Welch는 각 임원을 이러한 분야에 대해 잘 알고 있는 하급 직원과 연결시켰고, 이 프로그램은 임원들이 빠르게 발전하는 기술 분야에서 최신 정보를 유지하도록 돕는 데 성공했습니다.
2. 구찌: 2015년 신임 최고경영자(CEO)로 취임한 마르코 비자리는 밀레니얼 세대의 의견을 사업에 반영하기 위해 리버스 멘토링을 전격적으로 도입했다. 30세 이하의 직원들로 '그림자 위원회'를 구성, CEO가 이들과 주요 안건을 토론한 것이다. 이후 구찌는 여행 애플리케이션을 제작하는 한편 제품에 모피 사용을 금지하는 등 밀레니얼 세대의 취향에 맞게 적극적으로 변신했다. 그 결과 2016년 전체 고객 중 27%에 불과했던 밀레니얼 세대의 비중은 2018년 62%로 껑충 불어났습니다.
3. IBM: IBM은 고위 경영진과 후배 직원을 일대일 멘토링 관계로 연결하는 글로벌 리버스 멘토링 프로그램을 구현했습니다. 이 프로그램은 IBM 경영진이 새로운 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하는 데 성공했으며 조직 내에서 지속적인 학습과 성장 문화를 조성하는 데도 도움이 되었습니다.
4. Microsoft: Microsoft는 일대일 멘토링 관계에서 선임 리더와 후배 직원을 연결하는 리버스 멘토링 프로그램을 제공합니다. 이 프로그램은 Microsoft의 선임 리더가 새로운 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하도록 성공적으로 지원했으며 조직 내에서 지속적인 학습 및 성장 문화를 조성하는 데도 도움이 되었습니다.
5. Bank of America: Bank of America에는 일대일 멘토링 관계에서 고위 경영진과 후배 직원을 연결하는 리버스 멘토링 프로그램이 있습니다. 이 프로그램은 Bank of America의 고위 경영진이 새로운 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하도록 성공적으로 지원했으며 조직 내에서 지속적인 학습 및 성장 문화를 조성하는 데도 도움이 되었습니다.

리버스 멘토링을 성공적으로 구현한 몇 가지 예입니다. 리버스 멘토링은 세대 간 학습 및 커뮤니케이션을 촉진하고 조직이 새로운 기술과 작업 방식을 최신 상태로 유지하도록 돕는 강력한 도구가 될 수 있습니다.

리버스 멘토링 실패사례와 문제점

리버스 멘토링 프로그램이 실패할 수 있는 몇 가지 이유가 있습니다. 대표적 이유는 다음과 같습니다.

• 선배 직원의 동의 부족: 선배 직원이 후배 직원으로부터 배우는 데 개방적이지 않거나 멘토링을 혜택이 아닌 부담으로 여기는 경우 프로그램을 시작하기 어려울 수 있습니다.
• 목표의 불일치: 멘토와 멘티의 목표와 기대가 일치하지 않으면 발전하기 어려울 수 있습니다. 양 당사자가 멘토링의 목표와 이점을 명확하게 이해하고 있는지 확인하는 것이 중요합니다.
• 잘못된 의사소통: 리버스 멘토링은 멘토와 멘티 사이의 개방적이고 정직한 의사소통이 필요합니다. 어느 한쪽이 아이디어 공유나 질문을 주저한다면 진전이 어려울 수 있습니다.
• 경영진의 지원 부족: 경영진이 리버스 멘토링 프로그램을 충분히 지원하지 않으면 자원을 할당하거나 프로그램의 우선순위를 정하기 어려울 수 있습니다.
• 구조 또는 지원 부족: 리버스 멘토링이 효과적이려면 구조와 지원이 필요합니다. 멘토십 구성 방법에 대한 명확한 계획이나 지침이 없으면 진행하기 어려울 수 있습니다.

이러한 문제를 피하려면 모든 이해 관계자의 의견과 지원을 받아 리버스 멘토링 프로그램을 신중하게 계획하고 시행하는 것이 중요합니다. 또한 프로그램의 진행 상황을 정기적으로 검토하고 평가하여 목표를 달성하고 양 당사자에게 도움이 되는지 확인하는 것도 중요합니다.

리버스 멘토링 추진계획

조직에서 리버스 멘토링을 성공적으로 진행하기 위한 방법은 다음과 같습니다.

• 니즈 식별: 멘티(선배)가 멘토링 통해 받을 수 있는 혜택 영역과 가르칠 기술과 지식이 있는 멘토(하위 직원)를 결정
• 멘토와 멘티 매칭: 멘티의 요구 사항에 따라 적절한 멘토와 멘티 매칭
• 목표 설정: 멘토와 멘티가 만나는 빈도, 다룰 주제, 진행 상황 평가 방법 등 멘토링 목표와 기대치를 명확하게 설정
• 회사의 지원: 사측은 효과적인 멘토 또는 멘티가 되는 방법에 대한 교육을 포함하여 멘토와 멘티 모두에게 지원을 제공하고 목표를 달성하는 데 도움이 되는 리소스를 제공
• 진행 상황 모니터링 및 평가: 멘토링 진행 상황을 정기적으로 확인하고 피드백을 제공하여 관계가 상호 이익이 되고 목표가 달성되고 있는지 확인
• 성공 축하: 멘토와 멘티 모두의 성공을 인정하고 축하하여 프로그램에 지속적으로 참여하도록 장려

이상으로 리버스멘토링에 대해서 알아봤습니다.